概要：OKR不是什么問題都能解決，就像沒有藥什么病都能治一樣。
從事人力資源17年，曾于IBM、Google、戴姆勒（奔馳）等外資企業(yè)擔任高管，并于大型民營、互聯(lián)網(wǎng)、Google系創(chuàng)業(yè)公司擔任人力資源高級副總裁、首席管理顧問等職位。
OKR與KPI
首先，OKR并不是績效考核制度，而是一種目標管理方法。
2013年，Google風投公司的合伙人克羅(Rick-Klau)曾用一個多小時對外介紹了Google的目標管理方法，讓外界有機會近距離了解OKR，此后OKR在國內(nèi)逐漸流行起來。
OKR能管理哪些事情
OKR不是什么問題都能解決，就像沒有藥什么病都能治一樣。OKR能管理的事情一般具有以下特征。
>>?戰(zhàn)略相關(guān)的
OKR是戰(zhàn)略導向的，最根本的目的是為戰(zhàn)略服務(wù)。所以如果和戰(zhàn)略無關(guān)不建議用OKR。
>>?創(chuàng)造性而非機械的
OKR的底層邏輯是什么？–試錯和創(chuàng)新。如果現(xiàn)在業(yè)務(wù)中的工作內(nèi)容已經(jīng)有既定的流程體系，也不適用于OKR。
>>?一定時期重點突破的
當出現(xiàn)突發(fā)事件，比如競爭對手出了一個新產(chǎn)品，急需我們調(diào)整策略，全公司的資源都要撲到這一個項目上時，是可以用OKR的。
>>?非常規(guī)非例行的
當既定的工作體系已經(jīng)成熟、不需要去刻意打破時，不必用OKR。
>>?非貫穿始終的
如果是貫穿企業(yè)始終的、從員工到高管都很認可的東西，不需要放在OKR里。
OKR的益處
OKR的益處有很多，以下主要強調(diào)4點。
>>?規(guī)范思維?核心目標突出
OKR是從組織戰(zhàn)略中剖析出來的，首先應從企業(yè)最高層開始，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標寫清楚，而后自上而下拆解目標。
當戰(zhàn)略目標明晰之后，所有人對這個目標是高度認同的，即使是不用OKR的小伙伴，也能看到當下企業(yè)的核心目標。
>>?溝通更精準?讓每個人知道什么是最重要的
在創(chuàng)業(yè)公司，人力、財力都不是那么充裕，當遇到資源沖突時，會猶豫該把資源放在什么地方，而OKR作為目標管理工具，可以增強組織凝聚力。
比如企業(yè)設(shè)立一個OKR：提高客戶對產(chǎn)品的滿意度?？蛻魧Ξa(chǎn)品不滿意有很多種原因，可能是產(chǎn)品的質(zhì)量不達標、可能是售后服務(wù)不到位等。
OKR的設(shè)立會涉及到很多部門，這些部門要滿足OKR是就必須協(xié)同作戰(zhàn)，在這個過程中，因為目標一致，產(chǎn)生的溝通會比平常容易得多。
>>?衡量過程的指標?時刻了解我們距離目標還有多遠
OKR能夠幫助員工理清距離目標有多遠、現(xiàn)在處于什么階段、工作的方向?qū)Σ粚?，不斷地檢查、審視工作內(nèi)容。
>>?努力方向更聚焦、一致?使組織的努力更聚焦
OKR最主要的目的是讓所有的資源、所有的人朝同一個方向聚焦。
OKR與KPI的異同
>>?相同點
前提：企業(yè)存在明確的價值取向和目標，員工職責明確；企業(yè)愿意支付一定考核的成本。
假設(shè)：員工會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標。
目標產(chǎn)生：在組織內(nèi)部自上而下，企業(yè)與個人同時參與，共同確定指標/目標。
>>?不同點
在實質(zhì)上，OKR是目標管理方法，KPI是績效考核工具。
在本質(zhì)上，OKR是「我要做的事」，里面包含了老板要做的事。比如老板要做1000萬，分到我身上我需要做200萬，但我認為自己可以做到500萬，剩下的300萬，沒有人會要求我做，我自己要盡力去完成這個目標。
KPI是「要我做的事」，比如老板今年定了目標1000萬，分到我身上200萬，如果我沒達到這個目標，就沒有績效獎金。
在關(guān)注點上，OKR關(guān)注的是員工有沒有好好干活，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每個人當前任務(wù)是什么。
KPI關(guān)注的是財務(wù)和非財務(wù)指標，默認工作完成的情況對于財務(wù)結(jié)果有直接影響，側(cè)重考核工作量。
在導向性上，OKR是產(chǎn)出導向(outcome based)而不是做事導向(task based)。所謂產(chǎn)出導向就是關(guān)注做事的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了。
KPI是純粹的結(jié)果導向，200萬做到了就OK，沒做到就沒有績效。
比如一個麥克風生產(chǎn)部門，同樣以生產(chǎn)20000臺麥克風為目標，結(jié)果導向：生產(chǎn)20000臺麥克風，KPI完成；產(chǎn)出導向：這些麥克風質(zhì)量怎么樣、設(shè)計怎么樣、功能怎么樣，而不是單純的看2000臺這個量。
什么樣的企業(yè)適合用OKR
結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部情況來說，如果外部環(huán)境變化不確定，企業(yè)內(nèi)部有固定業(yè)務(wù)、流程比較穩(wěn)定，適合用OKR，如果外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部沖擊較大、企業(yè)有新業(yè)務(wù)，內(nèi)外皆不穩(wěn)定時，適合用OKR。
如果外部環(huán)境變化確定，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、管理、銷售各方面都跟成熟的情況下，更適合使用KPI，但當有新業(yè)務(wù)時，新業(yè)務(wù)相關(guān)部門適合用OKR，整體即KPI+OKR雙管齊下。
初創(chuàng)企業(yè)、成長型企業(yè)、成熟但需要突破的企業(yè)原則上都適用OKR。
在具體的實操過程中，建議從市場、行業(yè)、員工、高管等不同維度分析企業(yè)是否適合。如果員工沒有良好的主動性，即使內(nèi)外部環(huán)境都符合條件，也不建議使用OKR。
Google OKR 實施案例
Google OKR特點
>>?上下對齊
從公司、部門到個人，大家都有自己的OKR，必須達成一致并相互支持。OKR一定要突破組織戰(zhàn)略，如果某個人的OKR沒有為戰(zhàn)略目標做出貢獻，那就不是一個合格的OKR。
>>?聚焦關(guān)鍵目標
實操過程中每個人最多5個O（目標），每個O最多4個KRs（關(guān)鍵結(jié)果）。這些東西寫出來差不多占滿一張A4紙，要把一年的精力和資源都聚焦在這5個目標上。
>>?可量化
寫出的OKR必須是可量化的，符合SMART原則，關(guān)鍵結(jié)果完成度的評估可導向最終對目標完成度的評級。OKR不僅是管理層自己寫，也要下面的人一起寫，他們的目標是什么、能不能量化，隔一段時間再看他們進展如何，季度結(jié)束考察完成程度如何。
>>?有挑戰(zhàn)性
在O上要足夠有野心，達到完成起來很困難、甚至讓自己覺得有些難受的程度。我們通常會寫自己似乎能夠得著的O，但有一次我曾修改了3版OKR之后老板才勉強通過。老板們希望員工的OKR有足夠的野心、有挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工更大的潛力。
>>?公開透明
每個人的OKR在企業(yè)內(nèi)部都是公開透明的，包括CEO和各部門高管，可以讓全體員工知道我們的目標是什么，要如何做，需要什么配合。
特別是想要了解某個員工為什么能做出好成績時，可以查看他的OKR，看他是怎么規(guī)劃、執(zhí)行的，加以學習。
>>?季度打分、公示
我們每個季度都會對OKR打分，而且是公示給全體員工的，但打分與績效、獎金、晉升都沒有關(guān)系。
OKR 周期
每年年底，大概在10-11月時開始準備下一年的OKR。根據(jù)上一年的情況、市場上行業(yè)的變化，集思廣益，考慮下一年要做什么。
11-12月時，公司層面開始構(gòu)思Q1的目標。有人說OKR會議越多人參加越好，但我不這樣認為，確定公司OKR時，還是聚焦在高管上為好。
確定目標后向全體員工公示，并開始執(zhí)行。執(zhí)行過程中要關(guān)注手下的OKR進度，必要時做出些許調(diào)整。每周周會圍繞OKR進行討論、梳理，這樣所有的工作就都在為戰(zhàn)略服務(wù)。
季度結(jié)束后復盤OKR，為目標打分，與員工溝通，為下季度工作做調(diào)整。
YouTube案例
Google旗下的YouTube是一款視頻媒體平臺，對YouTube來說，流量是最重要的，流量越多帶來的廣告收入越多。我們的目標是提升用戶使用Google產(chǎn)品的總時間。
因此，YouTube的O設(shè)定為：提升每位用戶的平均觀看時間。KRs設(shè)定為：1、提升每天XX分鐘的觀看時間。2、推出兩個新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶端。3、降低X%的視頻加載時間。
在Google，個人OKR中60%以上的目標是員工自己想出來的，只有40%的目標是從頂層分解下來。OKR的執(zhí)行需要員工極高的主動性，如果完成度是100%說明目標設(shè)低了，完成度在20%-40%之間可能有兩種情況，一種是確實目標沒有遵循實際情況設(shè)高了，一種資源配置到位但員工能力不行，通常完成度在60%-70%之間被認為是一個好的標準。
