10年大型傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，致力于組織效能持續(xù)提升探索，5年內(nèi)，通過小組制變革、激勵(lì)變革和文化創(chuàng)新，助力企業(yè)從3億-60億迅速擴(kuò)張，成為行業(yè)佼佼者。
這是百草味的故事，也為我國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商、零售行業(yè)組織變革提供了一個(gè)可供借鑒的優(yōu)秀范例。
百草味HRD黃美雪在2014年加入百草味，她不僅是這樣一場變革的見證者，也是變革的推動(dòng)者。去年年底，黃美雪在摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka主辦的“數(shù)字人力·預(yù)見未來2019年全球人力資源管理大會(huì)”上分享了百草味的經(jīng)驗(yàn)。
不管在任何時(shí)候，HR所做的一切管理都是為了公司更有效地增長，如果做了很多的努力卻不能給公司帶來增長，那就只能說明是沒有價(jià)值的。
對(duì)于零售行業(yè)而言，未來電商是一個(gè)避不開的話題。在大環(huán)境下，會(huì)面臨三種主要的挑戰(zhàn)：
第一，業(yè)務(wù)千變?nèi)f化，有時(shí)候HR會(huì)考慮幾年內(nèi)的工作規(guī)劃，但是零售行業(yè)的變化太快，有時(shí)候更需要大家活在當(dāng)下，以及考慮組織怎么應(yīng)對(duì)快速的變化；
第二，許多零售行業(yè)的人力資源成本都非常高，在企業(yè)成本中占據(jù)很大的比重，所以就需要HR提升組織效率；
第三，人力資源到底如何做才能賦能業(yè)務(wù)，也是一直在被探索和思考的問題。
面對(duì)不斷進(jìn)化的環(huán)境，零售行業(yè)企業(yè)的變革也是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。黃美雪老師介紹了自進(jìn)入百草味以來，在推動(dòng)企業(yè)增長方面做出的一系列變革。
產(chǎn)品小組制變革，提效降本
變革前：組織效率受到挑戰(zhàn)
2014-2016年是百草味迅速發(fā)展的三年，這三年間公司做得越來越大，但是公司的組織效率在下降，也就是說經(jīng)營能力在下降。利潤增長率出現(xiàn)問題，就會(huì)導(dǎo)致公司未來的持續(xù)發(fā)展出現(xiàn)問題，在這樣的背景下，百草味進(jìn)行了產(chǎn)品小組制變革。
在變革之前，每年雙十一過后要花費(fèi)大部分時(shí)間清理庫存，甚至?xí)霈F(xiàn)第二年秋天還在賣上一年的存貨的現(xiàn)象，庫存清理甚至?xí)牡羯习肽甑娜坷麧?。這樣的情況下，同時(shí)出現(xiàn)了利潤報(bào)表滯后，整個(gè)企業(yè)運(yùn)作毫無系統(tǒng)化可言。
變革后：前中后臺(tái)管理，全鏈路量化
進(jìn)行產(chǎn)品小組制變革，把用戶進(jìn)行分類分級(jí)，以用戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行品類小組的變革。把一共十二個(gè)品類小組分成前中后臺(tái)，前臺(tái)原來只有運(yùn)營，變革后加了產(chǎn)品。中臺(tái)部門主要負(fù)責(zé)用戶體驗(yàn)，中臺(tái)是通過業(yè)務(wù)效率的提升支撐前臺(tái)的，比如物流比別人更快，用戶就會(huì)選擇你。后臺(tái)則是數(shù)據(jù)信息、作為賦能的人力資源組織。
原來是很單一的看銷售、毛利率的增長，變革后把整個(gè)業(yè)務(wù)的全鏈路進(jìn)行了量化，把原來終端的結(jié)果進(jìn)行拆分。變革之后，一年內(nèi)利潤率增長了70%，庫存控制的也很好，業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營效率大大提升。
激勵(lì)變革，調(diào)動(dòng)員工積極性
1.前臺(tái)價(jià)值定位拆分
員工變革也是為了讓員工能夠面向市場，仍然是區(qū)分前中后臺(tái)。
對(duì)于前臺(tái)來說最開始是以經(jīng)營利潤作為方式，就是拿利潤中的固定百分比來獲取小組的經(jīng)營回報(bào)，這個(gè)方案不斷地迭代。因?yàn)榍芭_(tái)的天貓不是做利潤，是做體量和品牌推廣，他們永遠(yuǎn)拿不到獎(jiǎng)勵(lì)，后來就把小組繼續(xù)拆分不同的價(jià)值定位，分為引流款和利潤款等，按最小經(jīng)營單位來進(jìn)行價(jià)值重新的調(diào)整。
2.中后臺(tái)以服務(wù)、賦能為導(dǎo)向
中后臺(tái)的核心價(jià)值是通過業(yè)務(wù)效率的提升來支撐前臺(tái)的業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候?qū)χ泻笈_(tái)的考量主要是基于效率的提升，比如物流發(fā)貨的部門，要么在成本不變的情況下提升發(fā)貨速度，要么在發(fā)貨速度不變的情況下降低成本。對(duì)于人力資源中心，除了組織資源以外，還有一個(gè)很重要的維度就是用戶的評(píng)價(jià)，無論是招聘還是培訓(xùn)，都要增加服務(wù)滿意度的評(píng)價(jià)。
對(duì)于崗位來說，就是能夠量化的崗位盡可能量化，絕大多數(shù)崗位都是可以量化的，大家可以慢慢探索。
另外，根據(jù)實(shí)際情況，員工激勵(lì)措施還在繼續(xù)做迭代。雙十一的時(shí)候，部分前臺(tái)小組因?yàn)闆]有完成目標(biāo)，所以沒有拿到獎(jiǎng)勵(lì)，但是中后臺(tái)普遍拿到獎(jiǎng)勵(lì)了。這個(gè)其實(shí)很不公平，后來就進(jìn)行了迭代，后臺(tái)部門作為賦能組織，在業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)果的前提下就不能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)檎f明賦能是無效的。
當(dāng)然也可以設(shè)置中長期激勵(lì)，比如合伙人機(jī)制、核心團(tuán)隊(duì)股票分紅等。
人力資源規(guī)則配置，優(yōu)化組織效率
1.動(dòng)態(tài)管控，組織效率拆分到部門
組織效率第一點(diǎn)必須是動(dòng)態(tài)管控，絕對(duì)不能把一年的錢全部在招聘上招掉，就像是一年為了年終的總目標(biāo)打仗一樣，如果一開始把子彈全部領(lǐng)完了，最后打不準(zhǔn)就不行。
在這樣的背景下，又繼續(xù)進(jìn)行了組織效率變革，把公司的組織效率拆成部門的組織效率，每個(gè)部門的效率就是凈利潤除以人工成本，原則是絕對(duì)不能下降。
2.人員盤點(diǎn)，配合部門產(chǎn)出承諾
第二是每個(gè)部門的編制，對(duì)所有人員進(jìn)行盤點(diǎn)，優(yōu)先保證關(guān)鍵的崗位，對(duì)空缺的編制打標(biāo)簽，每個(gè)月滾動(dòng)復(fù)盤，如果完成情況好就逐步釋放空缺崗位。
可能會(huì)遇到業(yè)務(wù)部門不滿意的問題，對(duì)此采取的解決辦法是要求業(yè)務(wù)部門承諾，增加崗位后一段時(shí)間內(nèi)保證一定的產(chǎn)出，并且制定好產(chǎn)出計(jì)劃。在這個(gè)過程中，HR需要和業(yè)務(wù)部門不斷進(jìn)行磨合。
要賦能業(yè)務(wù)部門，就要求HR一定要懂業(yè)務(wù)，盤目標(biāo)、任務(wù)、實(shí)現(xiàn)路徑和組織，可以在公司內(nèi)部成立專家組，或者到外部找專家組來幫助業(yè)務(wù)進(jìn)行核心策略和方法的規(guī)劃。
增長戰(zhàn)略，變革人才發(fā)展機(jī)制
1.公司的底層邏輯：增長
在2019年的阿里巴巴年度商業(yè)大會(huì)上，領(lǐng)跑者的增長動(dòng)力被歸納為：運(yùn)營×產(chǎn)品力×組織力，這是第一次把組織提升到和運(yùn)營、產(chǎn)品同等級(jí)。也就說明，如果組織力沒有有效地得到增長的話，最終公司的增長可能就會(huì)變成負(fù)數(shù)。
根據(jù)百草味的數(shù)據(jù)，每年的人工成本增長是15%，如果經(jīng)營增長低于20%，對(duì)于公司而言都非常危險(xiǎn)。而且在零售行業(yè)中，制定目標(biāo)的時(shí)候一定要考察市場環(huán)境，要從外往內(nèi)看，競爭市場環(huán)境下怎樣的目標(biāo)能讓公司更好地生存和發(fā)展。
對(duì)于公司內(nèi)的每個(gè)組織而言，創(chuàng)造的價(jià)值不一樣，但底層邏輯一定是持續(xù)增長。在這樣的要求下，百草味通過文化來對(duì)員工的結(jié)果進(jìn)行糾偏，要求員工有全部導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、協(xié)作導(dǎo)向。
2.崗位勝利標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)維度
在員工的晉升方面，采用的是崗位勝利標(biāo)準(zhǔn)。員工學(xué)習(xí)達(dá)到一定程度、有了一定的成長，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就可以晉升。
在此之上還增加了成長維度，需要員工展示做出的新的努力，或者創(chuàng)新的方法，來達(dá)到了成長的結(jié)果。
第三個(gè)條件就是價(jià)值觀維度，價(jià)值觀必須要達(dá)到加分項(xiàng)，才可以獲得晉升。
3.借助過程洞察圖評(píng)價(jià)員工
為了做到客觀評(píng)價(jià)，需要HR對(duì)企業(yè)內(nèi)所有的員工情況都要搞清楚，這對(duì)于HR部門來說是非常困難的事情。
可以借鑒百草味的方法，把項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)路徑中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到人，做出非常詳細(xì)的過程洞察圖，再與以上三個(gè)條件相結(jié)合，初步評(píng)審出符合晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工，然后在與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通。這樣得到的結(jié)果會(huì)非常有說服力，是一種直觀的呈現(xiàn)。
公司業(yè)態(tài)多也是零售行業(yè)的一大特點(diǎn)，內(nèi)部可能涉及很多的平臺(tái)、APP，因此用一套邏輯是行不通的，需要進(jìn)一步考察到底處于成長期、成熟期、衰退期中的哪個(gè)時(shí)期，在不同的階段采取不同的效能貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)方式。
很多時(shí)候變革真的很難，在推動(dòng)公司變革的時(shí)候，HR要有先從人力資源部門開始革命的勇氣。真正有效的管理需要在不斷地應(yīng)對(duì)問題和解決問題中去發(fā)展。
“HR要勇于跳進(jìn)管理問題的漩渦，跳出來的時(shí)候就能超越自我。”
