寶潔公司的滑落和目前所遭受的困境，讓有的人感覺它對于現(xiàn)在的我們來講算不上是一家成功且優(yōu)秀的企業(yè)。那為什么Moka還要編寫和分享關于它的案例呢？也許我們應該拋棄那種“非黑即白”、“眼里揉不得沙子”等這類極端的思想。再怎么成功的企業(yè)，它也不是十全十美，也有不盡如人意的地方；面臨困境、走在下坡路的的企業(yè)也絕非一無是處，有著值得我們學習的地方。例如，對于寶潔公司來說，其在人力資源管理方面的一些做法和經驗就值得我們好好的揣摩和研究。美國著名的人力資源網站玻璃門（glassdoor.com）中有一條最新的對于寶潔公司的評價（2019年），這個評價來自于一位曾經在寶潔公司工作了10年之久的員工，顯得頗具有說服力。

豐厚的薪酬和福利；從公司內部進行晉升；制定靈活的工作政策；花費大量時間在員工身上進行培訓、年度考核。

以上所說的這些無疑都彰顯著寶潔公司在人力資源管理方面的一些優(yōu)勢，我們也將順應這些方面來為大家分享寶潔公司的人力資源管理案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發(fā)。

有競爭力的薪酬福利制度

寶潔公司在業(yè)界一直有著良好的口碑，尤其是在員工的薪酬方面。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司做市場調查，內容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據調查結果及時調整薪酬水平，確保群體平均收入具有竟爭力，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。

而對于員工的福利來講，寶潔公司更是有著優(yōu)良的“歷史傳統(tǒng)”。早在19世紀80年代，寶潔首創(chuàng)了每周五天工作及利潤分享制，震驚了美國產業(yè)界，寶潔還首創(chuàng)了全體員工享有員工認股選擇權，不限于管理層。這樣，就保證了員工與公司的利益緊密相關，員工效率會自發(fā)提高并對寶潔公司實現(xiàn)長期目標提供保障。

堅持從內部晉升

員工的晉升關乎員工的發(fā)展，如果一個企業(yè)從是從外面雇傭“空降兵”，勢必會對員工的積極性帶來挫傷。寶潔公司一貫主張堅持從內部提拔員工，雖然這個比例無法做到100%（有人統(tǒng)計，最近幾年寶潔從外部招聘的比例小于5%），但這顯然就是對于員工的一種承諾和激勵。

內部提升制度建立在員工認同公司價值觀的基礎之上,該制度有利于鼓舞士氣、提高工作的熱情,調動員工的積極性,給毎個人帶來希望;能更好地維持員工對企業(yè)的忠誠,使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺積極地工作以促進企業(yè)的發(fā)展,從而給自己帶來更多的提升職務的機會。

基于此種制度，寶潔公司建立并維護了一個全體員工的綜合數(shù)據庫，員工績效（星級）通過每月和每年的人才評估進行仔細跟蹤。

寶潔公司經理認識到自己的績效與發(fā)展下屬能力息息相關，所以協(xié)助下屬成功是他們的職責。這是通過“工作和發(fā)展策劃系統(tǒng)”來進行的，用于員工的提升、定薪和員工發(fā)展,每個員工的“工作和發(fā)展策劃系統(tǒng)”都有四個部分：第一，前一年計劃與結果相比；第二，需要進一步成長和發(fā)展的領域；第三，近期和長期的職業(yè)興趣；第四，下一年培訓和發(fā)展計劃。

在公司，發(fā)展下屬潛能被認為是一件嚴肅的事情，而且是每個指導者的重要工作之一。

每個員工都是管理者

寶潔公司在鼓勵員工積極扮演管理者角色方面提供了很好的氛圍。

前任寶潔總裁認為:“別讓員工感到被過度管理,應該將責任與決策下放到組織基層?！惫芾韺犹岢鲂枨?如縮短新產品上市時間、提高服務品質、積極開展多元化,并全權交給一線員工負責,由每個團隊分工合作

鼓勵員工勇于擔任管理者的角色并不是所有管理者可以對事業(yè)漠不關心。實際上,寶潔的管理者花費許多時間深入事業(yè)的核心。比如公司的高級管理者需要經常拜訪硏發(fā)部門、生產部門并與消費者交談。

完善的培訓機制

寶潔公司認為，在職訓練是最好的訓練。寶潔公司將每天的經營活動視為學習和培訓的源泉。每個部門都有自己的訓練課程。比如,品牌部門針對不同管理層級設計不同的課程和研討會。此外，寶潔公司的員工可以在全球找到課程和研討會的目錄,他們只要向上級咨詢并確認課程對個人發(fā)展是必要的，即可登記上課。

寶潔公司成立寶潔學院的宗旨就在于將公司高級經理的經驗及理念傳授給其他年輕的員工，學院的教授來自公司的高級管理層，每年大約有成千上萬名員工在寶潔學院接受培訓。

科學的績效管理

每個財政年度末，寶潔都要開展績效評估工作，評估對照年度工作計劃進行。比較有特色的有以下幾點。

①將業(yè)績分為業(yè)務成績和對組織發(fā)展的貢獻兩部分。對組織的貢獻中包括了培養(yǎng)下屬、招聘／培訓、效率提升和知識分享等方面。

②年度業(yè)績評估沒有采取單項指標打分的方法，由主管對員工進行綜合評分。如果由于客觀條件沒有達到目標，只要盡了最大努力，照樣可以得最高分。

③業(yè)績評估結果采取強制分布，分1、2、3等，1為最優(yōu)。1、2、3等分別占10％～15％、60％～70％、15％的比例。經理在打分時有時作2+和2一的區(qū)分，只有等級2以上的員工才有資格升級和跨部門輪崗。

④在業(yè)績評價的同時，對員工進行能力分析和評估，明確員工的優(yōu)勢能力和需改進的能力。

⑤由員工個人提出自己長期(3—5年后)和短期(1～3年)的職業(yè)興趣，由經理根據員工個人的意見、同事的反饋及經理自己的觀察提出員工個人的發(fā)展計劃，個人發(fā)展計劃中包括要參加的培訓內容。

⑥組織貢獻幾乎占業(yè)績考核50％的權重，使所有員工都對組織的貢獻與業(yè)務成績同等看待。