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就在國內(nèi)的企業(yè)追求基業(yè)長青，夢想能成為百年老店的時(shí)候，德國的貝塔斯曼集團(tuán)（Bertelsmann）成立距今已經(jīng)185年了。它之所以能保持近兩百年來的平穩(wěn)發(fā)展，并成長為全球著名的企業(yè)集團(tuán)之一，與它的人力資源管理是密不可分的。Moka將為大家介紹和分享貝塔斯曼集團(tuán)的人力資源管理案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發(fā)。
一、貝塔斯曼集團(tuán)簡介
1835年，卡爾·貝塔斯曼在德國北萊茵-威斯特法倫州的古特洛創(chuàng)辦了貝塔斯曼出版社，如今它已經(jīng)成為一家著名的跨國集團(tuán)公司，涉及媒體、服務(wù)、教育、投資等行業(yè)，業(yè)務(wù)遍及50多個(gè)國家和地區(qū)，集團(tuán)旗下包括廣播公司RTL集團(tuán)、圖書出版商企鵝蘭登書屋(Penguin Random House)、雜志出版商Gruner + Jahr、音樂公司BMG、服務(wù)提供商Arvato、貝塔斯曼印刷集團(tuán)(Bertelsmann Printing Group)、貝塔斯曼教育集團(tuán)(Bertelsmann Education Group)，以及國際基金網(wǎng)絡(luò)貝塔斯曼投資公司(Bertelsmann Investments)。
集團(tuán)現(xiàn)有員工11萬9千人，2017年?duì)I業(yè)收入172億歐元，集團(tuán)利潤達(dá)到了11.9億歐元。貝塔斯曼雖然沒有躋身世界500強(qiáng)榜單，但是名列美國《財(cái)富》雜志評為“全球最受尊敬公司”榜單（2017）。追求卓越的貝塔斯曼在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位：圖書出版居全球第一，雜志出版居歐洲第一，世界第二，音樂產(chǎn)品零售居世界第一，電視廣播業(yè)務(wù)居歐洲第一……
這些成績的取得自然離不開集團(tuán)公司正確的戰(zhàn)略決策和全體員工的努力和付出。那么人力資源管理在貝塔斯曼集團(tuán)發(fā)揮了什么樣的作用和價(jià)值呢？我們從以下幾個(gè)方面進(jìn)行說明。
二、人才招聘
貝塔斯曼一般會(huì)采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方式來挑選人才。首先，貝塔斯曼認(rèn)為自己的員工就是一座人力資源金礦，他們本身就是在招聘過程中精挑細(xì)選出來的，再經(jīng)過多年的浸淫，較為熟悉貝塔斯曼的業(yè)務(wù)和適應(yīng)貝塔斯曼的企業(yè)文化，可以說內(nèi)部招聘既能很快滿足崗位的需求，同時(shí)也能降低招聘的時(shí)間成本和財(cái)力成本。因此，貝塔斯曼將內(nèi)部招聘視為一個(gè)重要的招聘渠道，其內(nèi)招的主要方式分為內(nèi)部提升、調(diào)動(dòng)、工作轉(zhuǎn)換和返聘。
當(dāng)然，貝塔斯曼也會(huì)適時(shí)為企業(yè)注入必要的新鮮血液。在進(jìn)行外部招聘時(shí)，貝塔斯曼的渠道主要有通過獵頭公司招聘、參加大型招聘會(huì)、參加校園招聘、在平面媒體發(fā)布招聘信息、互聯(lián)網(wǎng)招聘、以及自薦或者借助員工推薦等。
三、培訓(xùn)與開發(fā)
貝塔斯曼將員工培訓(xùn)作為提升企業(yè)員工人力資本存量，以及進(jìn)行人力資原開發(fā)戰(zhàn)略的重要途徑。貝塔斯曼在人力資源部設(shè)立了專門的員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，每年投人大量財(cái)力、人力對員工進(jìn)行后期培訓(xùn)工作。貝塔斯曼的培訓(xùn)形式非常多樣，對于新員工來說，他們首先要面對的是人職培訓(xùn)，隨后還會(huì)接受在職培訓(xùn)，離崗培訓(xùn)等形式的培訓(xùn)。
1.入職培訓(xùn)
貝塔斯曼人職培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括文化培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)時(shí)間通常定在員工人職后的最初一段時(shí)間之內(nèi)。文化培訓(xùn)是貝塔斯曼入職培訓(xùn)的基礎(chǔ)，培訓(xùn)部門會(huì)讓員工了解貝塔斯曼公司的企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)宗旨、企業(yè)文化、核心價(jià)值觀以及重要的規(guī)章制度等。文化培訓(xùn)的目的是讓新員工能夠認(rèn)同貝塔斯曼的企業(yè)文化，能夠按照貝塔斯曼的共同價(jià)值觀開展工作。業(yè)務(wù)培訓(xùn)是入職培訓(xùn)的重要組成部分，培訓(xùn)部門會(huì)幫助員工熟悉貝塔斯曼的工作環(huán)境，了解相應(yīng)崗位的業(yè)務(wù)知識(shí)、工作范疇、業(yè)務(wù)流程、工作方法、工作要求等。貝塔斯曼在開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)的過程中，經(jīng)常會(huì)采用案例形式講述業(yè)務(wù)知識(shí)，分析工作過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這些案例基本來自于貝塔斯曼.的日常工作，針對性強(qiáng)、實(shí)用價(jià)值高。
通過系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，貝塔斯曼的新員工基本上都能很好地融入到工作崗位中。
2.在職培訓(xùn)
貝塔斯曼會(huì)對員工進(jìn)行較為系統(tǒng)的崗位培訓(xùn),培訓(xùn)方式為“在工作中學(xué)習(xí)”，通過舉辦各種形式的培訓(xùn)班幫助員工優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，更加適應(yīng)工作中出現(xiàn)的新情況。以貝塔斯曼旗下的服務(wù)提供商Arvato為例，它是貝塔斯曼旗下主要的業(yè)務(wù)支柱之一，也是歐洲著名的服務(wù)供應(yīng)商之一，以提供CRM(客戶關(guān)系管理)解決方案著稱。該集團(tuán)在中國境內(nèi)設(shè)有子公司歐唯特服務(wù)(中國)，針對供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理提供個(gè)性化外包服務(wù)解決方案。如果在華的子公司在承接重量級(jí)客戶的過程中遇到一些棘手的問題，貝塔斯曼總部便從德國派出專家團(tuán)隊(duì)來華進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，在華的項(xiàng)目組從中能學(xué)到更為先進(jìn)的理念、方案，從而提升自己的工作技能，更好地開展服務(wù)工作。
服務(wù)提供商Arvato辦公室一角
貝塔斯曼不僅將接受培訓(xùn)當(dāng)成員工應(yīng)該完成的義務(wù)，還將培訓(xùn)融人到激勵(lì)體制中作為一種激勵(lì)措施。對于那些有潛質(zhì)的員工，貝塔斯曼會(huì)根據(jù)其工作表現(xiàn)專門制定個(gè)性化的職業(yè)培訓(xùn)方案。對于員工而言，參與這種培訓(xùn)實(shí)際上是獲得了接受免費(fèi)再教育的機(jī)會(huì)；對于企業(yè)而言，則是獲得了工作技能更高、能為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的員工。這是一種雙贏的局面。
3.離崗培訓(xùn)
離崗培訓(xùn)就是讓員工暫時(shí)離開工作崗位到某個(gè)單位學(xué)習(xí)一段時(shí)間。貝塔斯曼總部設(shè)有“貝塔斯曼大學(xué)”，會(huì)定期對一些員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)主要采取模擬教學(xué)方式，讓員工有機(jī)會(huì)與具備不同文化、教育背景的同事交流，幫助員工提升協(xié)調(diào)人際關(guān)系和解決問題的能力。
貝塔斯曼還為員工提供參與海外培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，派遣優(yōu)秀員工到英國、美國學(xué)習(xí)一段時(shí)間，全面學(xué)習(xí)海外先進(jìn)的工作理念和方法。
四、人才選拔
貝塔斯曼在選拔人才時(shí)，會(huì)通過以下溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、責(zé)任感、工作態(tài)度、計(jì)劃管理能力和學(xué)習(xí)能力六個(gè)方面來對員工進(jìn)行全面的考察。
1.溝通能力
貝塔斯曼所強(qiáng)調(diào)的溝通能力分為兩個(gè)層次。第-一個(gè)層次是員工是否善于表達(dá)自己的創(chuàng)意思想，貝塔斯曼認(rèn)為良好的表達(dá)能力是提升內(nèi)部溝通效率甚至工作效率的重要指標(biāo)。由于貝塔斯曼是一家跨國經(jīng)營的企業(yè)，溝通能力還有一個(gè)不可缺少的要求，即能與企業(yè)的其他人員用通用語（英語）進(jìn)行溝通，因此員工需要具備較好的英語聽說能力。溝通能力的第二個(gè)層次是要求能通過溝通與其他人員建立和諧的工作氛圍，對于普通員工來說，要擅長通過與同事進(jìn)行良性溝通以取得對方信任；對于中高層管理人員而言，更要通過有效溝通營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí),提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力；對于與企業(yè)外部對接的人員而言，更應(yīng)具備優(yōu)秀的溝通能力，從而在推銷產(chǎn)品、商貿(mào)談判、企業(yè)合作等事務(wù)中取得優(yōu)勢地位。
2.領(lǐng)導(dǎo)力
貝塔斯曼認(rèn)為，無論是操作一個(gè)項(xiàng)目還是組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)力都是不可或缺的。一個(gè)具有良好領(lǐng)導(dǎo)力的人能夠激發(fā)項(xiàng)目組人員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力、創(chuàng)造力，并讓別人服從領(lǐng)導(dǎo)共同朝一個(gè)方向努力，通過形成合力來提升工作效率。貝塔斯曼是傳媒和服務(wù)企業(yè),其員工不是在生產(chǎn)線上做單一、簡單的工作，因而需要具備包括領(lǐng)導(dǎo)力在內(nèi)的個(gè)人特質(zhì)，以便更好地開展工作。
3.責(zé)任感
貝塔斯曼集團(tuán)第五代接班人理查德·默恩提倡“分權(quán)管理，權(quán)責(zé)分明，自由創(chuàng)新，遵守公司規(guī)章制度”的理念，其基本要求為：員工享有充分的自主權(quán)，同時(shí)應(yīng)具備責(zé)任感，主動(dòng).積極地工作，對公司的業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。這種理念運(yùn)用到管理實(shí)踐中后產(chǎn)生了著名的“貝塔斯曼模式”。在貝塔斯曼高層看來，這種責(zé)任感就是企業(yè)家精神，只有具備了企業(yè)家精神，貝塔斯曼的全體人員才能目標(biāo)一致地創(chuàng)造更大的價(jià)值。
4.工作態(tài)度
貝塔斯曼看重員工的工作態(tài)度，因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度能夠反映出一個(gè)人的自我管理能力、責(zé)任心、主動(dòng)性.承壓能力，是衡量其業(yè)務(wù)素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。
5.計(jì)劃管理能力
貝塔斯曼看重人才的計(jì)劃管理能力(主要指時(shí)間管理能力)，這可以分解為以下幾個(gè)層面：首先是要明確目標(biāo)，只有目標(biāo)明確，才能夠避免盲目地做事，才能最大限度地節(jié)約時(shí)間；其次，要學(xué)會(huì)將事務(wù)分清輕重緩急，設(shè)定優(yōu)先順序，盡量先做重要而緊急的事情；再次，要做出一個(gè)行動(dòng)的計(jì)劃表并且設(shè)定完成期限，有時(shí)間表和期限才有緊迫感，設(shè)定計(jì)劃表和期限，是計(jì)劃管理的重要標(biāo)志；最后，員工自己要監(jiān)控整個(gè)工作流程，審視自己在每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上是否存在疏漏，對下一個(gè)工作流程負(fù)責(zé),同時(shí)監(jiān)控上一個(gè)工作流程的質(zhì)量。
6.學(xué)習(xí)能力
對于任何一個(gè)員工來說，都不可能從剛進(jìn)貝塔斯曼開始就完全勝任崗位工作。即便員工現(xiàn)在能勝任，也不能保證隨著環(huán)境變化而能繼續(xù)勝任，這就需要員工在工作的過程中學(xué)習(xí)。為成長為卓越的學(xué)習(xí)型組織，貝塔斯曼積極為員工們創(chuàng)造終身學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)的環(huán)境。
五、績效考核
貝塔斯曼采用特定的業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核員工的工作有沒有達(dá)到崗位要求。貝塔斯曼建立了以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核體系，其考核模型中擁有完善的量化指標(biāo)，包括工作職責(zé)，期望目標(biāo)、準(zhǔn)確率、主要工作占日常工作的百分比等。它摒棄了簡單的定性評價(jià)，能更加準(zhǔn)確、公平地評估員工的工作表現(xiàn)。貝塔斯曼還打破了單向考核，不僅讓管理層評價(jià)普通員工的績效，而且讓普通員工評價(jià)管理層的績效，這對于組織內(nèi)部的良性競爭起到了積極作用。
六、員工激勵(lì)
貝塔斯曼集團(tuán)構(gòu)建了科學(xué)完善的薪酬制度。該集團(tuán)為了吸引和留住人才，盡力給員工提供富有競爭力的薪酬。貝塔斯曼會(huì)分析行業(yè)主要競爭對手的薪酬構(gòu)成和標(biāo)準(zhǔn)，在比較的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出貝塔斯曼的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保持薪酬的競爭力。該集團(tuán)的決策者堅(jiān)信只有給員工帶去利益，企業(yè)才能收獲更大的收益。早在20世紀(jì)50年代末，貝塔斯曼便在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“利潤分享”的薪酬改革方案，貝塔斯曼將高比例的企業(yè)利潤分配給了員工，讓員工享有購買股票的優(yōu)先權(quán)。如今已經(jīng)過去了半個(gè)多世紀(jì)，貝塔斯曼的在職員工仍然占據(jù)著集團(tuán)三成左右的股權(quán)。這種利益紐帶讓員工們更加關(guān)心集團(tuán)的未來，并通過努力工作推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展。
在激勵(lì)措施上，對于績效優(yōu)秀的人員，該集團(tuán)不僅會(huì)采取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬手段予以回報(bào)，還會(huì)采取一-些柔性的激勵(lì)機(jī)制，比如海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，讓那些能力突出者、業(yè)績優(yōu)良者獲得更好地成長機(jī)會(huì)。在貝塔斯曼集團(tuán)回報(bào)員工的價(jià)值體系中還有一-項(xiàng)隱蔽的方式，即權(quán)力下放(Decentraliza-tion)。權(quán)力下放對于各個(gè)經(jīng)營單位的高管而言，意味著在最大范圍之內(nèi)享有自主權(quán)，有利于滿足其對鍛煉領(lǐng)導(dǎo)才能的渴求，讓他們獲得更多的權(quán)力滿足感；對于普通員工而言.意味著被信任、尊重，讓他們擁有更為開放和自由的發(fā)展平臺(tái)，能夠更加靈活、負(fù)責(zé)、高效和自主地開展工作。
我們從貝塔斯曼集團(tuán)的人力資源管理案例中可以看到一個(gè)完善的人力資源管理體系能為企業(yè)的長期發(fā)展提供源源不斷的能量。如果要打個(gè)比方的話，建立人力資源體系猶如一位武林高手在提升自己的內(nèi)功修為，這樣的修為雖然耗時(shí)耗力，短時(shí)期內(nèi)看不到什么成果，但是如果只要方法對路，假以時(shí)日一定能夠幫助這位高手的武功修為更進(jìn)一步，變成絕頂高手，甚至有可能會(huì)稱霸武林。
可惜我們國內(nèi)部分企業(yè)只顧盲目追求快速發(fā)展，把企業(yè)建設(shè)的重心全部放在了業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就像練武之人只重視外功的修煉，而不管內(nèi)功修為，雖然短時(shí)間內(nèi)武功可以大進(jìn)，成為武林高手，但是這樣的企業(yè)是成為不了“絕頂高手”，更別談稱霸武林了！
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